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浙大EMBA | 胡赛雄谈灰度管理:华为改变世界的十大抓手

浙江大学管理学院

2021-11-17 16:37:53

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​我认为任何事物都不会以极端的状态呈现,就像黑白间的灰色,要懂得用相对的思维来管理,避免绝对化。
我认为任何事物都不会以极端的状态呈现,就像黑白间的灰色,要懂得用相对的思维来管理,避免绝对化。

——胡赛雄 前华为全球技术服务部干部部长 后备干部系主任 华为总裁办顾问

近日,在刚刚结束的2021睿华秋季论坛——创新时代的领导艺术与实践的活动现场,胡赛雄先生发表题为《灰度管理:华为管理实践经验分享》的演讲,由理论模型出发,从方法论、管理实践和灰度的内涵详细阐释了华为管理实践当中的“灰度管理”。

以下内容根据胡赛雄先生演讲内容整理,有删节。

1

不确定环境中灰度管理理论的动态发展

从物理学角度,一束白光照过来,所有的光子被吸收时,就成了绝对的黑;当所有的光子被反射时,就成了绝对的白。但在自然界中,这两种场景鲜有发生,所以绝对的黑和绝对的白通常是不存在的。光子往往是一部分被吸收,同时另一部分被反射,这就是相对的灰。那么灰度和管理是什么关系呢?我认为任何事物都不会以极端的状态呈现,就像黑白间的灰色,要懂得用相对的思维来管理,避免绝对化。

灰度管理来源于华为的一些管理实践,我们不妨结合一些华为的案例,和大家分享灰度在应对不确定性环境的重要性。

我们知道,我们的大脑处理能力非常有限,认识和解释纷繁复杂的现实世界,必须有抽象的理论模型。灰度理论,就是模型之一。任何理论模型其实没有对错之分,关键看它是否与实践观测相符,理论模型一旦产生,就注定存在信息丢失,从而为灰度管理提供了理由。

灰度理论与中西方哲学家提出的其它理论,具有异曲同工之妙。如老子的“无为”,强调具体问题具体分析;孔子的“中庸”,提醒我们不要走极端;黑格尔“矛盾论”,说的是相反的两个事物如何在冲突中共存。

华为的灰度理论也一样,是对华为管理实践的总结,避免干部员工走极端。各种理论模型,只是说法不同,总体上意思是差不多的。

2

灰度管理的现实价值:解决企业管理面临的三重挑战

为什么需要灰度管理?

因为人有认知局限,人的认知存在盲区和误区,静态知识有局限性,且无法感受实践的位移;再就是工作生活中经常出现各种冲突,比如事物发展过程中出现无法可依的情况,或者有机制和制度,但遇到了新情况。我们只有不断提升自己的心智,用心智世界不断地去拟合现实世界,才能更好地指导和促进事业发展。

灰度管理一般应用在以下情形:

一是管理变化。在动态变化的社会生活中,我们要防止认识与实践的脱节。例如一些人在学校读了很多书,掌握了很多知识,可是仍过不好生活。这是由于他们在步入社会之后,未将书页上静态的内容,同社会生活中的动态变化相结合。

二是管理不确定性。新冠疫情对世界人民的生活以及世界经济的运行造成深远影响,这是不可预知的不确定性。这种

三是管理熵。把企业经营好需要做熵减,不断为其输入负熵。但把企业看作封闭系统时,熵增又是必然事件。熵无法被消灭,我们在容忍内部适当熵增的同时,要确保负熵大于熵增。此外,企业的发展伴随着耗散,而耗散意味着一定的浪费,完全没有浪费的企业是不可能发展的。如何处理企业的负熵与熵增的矛盾呢?可以肯定的是,我们不可能消灭熵增,这是极端而又高成本的事情。重点在于协调负熵与熵增的关系,把握适当的度,这就需要企业家和高管运用自己的智慧,结合灰度管理的理论发挥现实价值。

3

与灰度配套的方法论:为华为改变世界提供了抓手

中国古代哲人的智慧“无为”、“中庸”主要在道的层面提供思想框架,但在术的层面存在方法论的不足,因此在生活实践中的指导性不强。我认为华为灰度理论的成功在于,有一系列配套的方法论提供落地的前提,在解释世界的基础上,为改变世界提供了抓手。

(1)平衡利润-收入的方法论

在经营活动中,我们往往要把握利润与收入的关系,管理决策常在利润最大化和收入最大化的方案中做取舍。西方理论当中有一个重要指标是每股收益率(EPS-Earning per Share),这倾向于利润的最大化,有可能牺牲未来的市场扩张,因此凡是强调利润最大化的企业都是适度收敛的。但如果强调收入最大化,通常就需要牺牲利润,没有理想的投资回报,如何回馈资本、如何给员工提供信心?失去资本与员工的信任,又依靠什么继续支撑企业的可持续发展呢?灰度管理理论能够平衡两方面的关系。

华为的方法论是:追求一定利润率水平上的成长最大化,通过这个折中的目标,避免走利润或收入最大化的极端。华为的具体做法是:将利润率锁定在8%左右的水平,然后将注意力聚焦在企业成长上。如此,既维持财务健康,又确保公司的未来发展。这种思路的经营目标是“长期有效的增长”。“长期”指企业不仅要当前的生存,还要将来的发展;“有效”指财务指标衡量得到的经营健康;“增长”指企业的价值不断提升,能有更多的回馈提供给投资方、员工和社会。

(2)解决利益矛盾的方法论

在对待客户时,华为的方法论强调客户利益优先于企业利益。虽然很多企业也有“以客户为中心”的价值观,但在客户利益与企业利益发生冲突时,由于企业容易以自我为中心,倾向于保护自身利润而放弃客户利益的优先性。

华为的这条方法论,关键是在利益出现冲突时坚持寻求一种对立统一的方案,以优先保障客户的利益。如果在企业自身的利益增加时,客户的利益得不到增长,这对客户而言是一种价值牺牲,会造成客户的合作意愿变弱,最终这种生意不能保持长久。

(3)指导授权的方法论

在面对市场问题时,华为有一个重要的理念:面向机会的组织可以获得密集资源的授权。这和许多企业的实践不同,大量企业的权力集中在后台部门。我认为权力是一种对资源支配、调用的能力,权力越大带来的资源越多。当后台部门持有的权力过大时,资源整体向后台部门汇聚,那身处市场前线的前台团队怎么打仗呢?因此直面客户的组织应被赋予更大的权力,使其能调用足够资源来满足客户的需求,否则他们如何保证赢得客户的满意和忠诚,取得在市场竞争中取胜呢?

(4)指导产品开发的方法论

在对待产品的问题时,华为产品的发展是以客户需求为导向的。很长一段时间华为都不提倡狭义的创新,不盲目追求全新的产品开发。如果技术或产品太过先进,而超出客户的需求,为此做出的研发投入会变作沉没成本而沦为浪费;如果落后的技术与产品能满足客户需求,它们便仍旧具有价值。开发制作的技术与产品必须要有人使用,才能使其具备价值。因此我们要有outside-in(由外而内)的思维,而不是inside-out(由内而外)。我们要强调技术是实现客户需求的手段和工具,创造、满足客户的需求才是我们的目的,不能将目的与工具的地位本末倒置。

(5)指导流程管理的方法论

华为提出的企业管理的目标是流程化组织建设,所有流程应代表价值创造。由于我们的起点是客户以及客户的价值,故而流程设计的方向应对准客户价值,并用客户的价值回溯每个业务环节,确保高效地为客户提供长期价值。若是没有这个起点和方向,容易失去最终的目标,成了为管理而管理,导致管理效用的偏差。

(6)指导组织构建的方法论

在组织构建的问题上,华为的理念是:一定要把能力建在组织上,而不是建在人身上。很多企业更倾向于把能力建在人身上,去招聘能力优秀的人,而不愿构建一个更高效、更强力的组织系统。

我们都知道“铁打的营盘流水的兵”,越是能干的人,其选择的余地越大,他们离开组织的可能性就越大。如果将能力建设在人身上,在能力优秀的人离开后,该如何保证组织运行如前呢?因此我们一定要持有这样的假设,充分利用好平凡人,让普通成员都能在组织中发挥他应有的价值。我的意思并不是否定或排斥英雄人物,而是要将组织构建在较低的配置标准上,使其高效运行的环境要求处在较低水平。如此企业就能杜绝对人的依赖,避免形成“必然王国”,实现“自由王国”和长治久安。

(7)指导人才管理的方法论

在人才管理方面,很多企业容易走极端,采取“关起门来”的形式进行员工的培训。我们知道没有雏鹰是在课堂上学会飞行的,它们都是翱翔在蓝天的过程中成长为雄鹰的。检验人才发展的最高标准就是实践,在实践中创造价值的过程、完成挑战性任务的过程,就是人才发展的过程。因此,真正有效的人才发展不仅是零成本的,同时还应是为公司创造价值的。如果把人才发展作为增加成本的项目,那就走错了方向。

(8)指导激励员工的方法论

在激励的问题上,华为不追求简单的公平,我们激励管理的重心倾向有业绩和能力的人,而不是照顾落后的人。企业是一个追求效率的组织,其特点就是针对能力优秀的人,提供相应丰富的机会以及良好的待遇,而能力不足的人最后只能离开或在低一级岗位。因此,我们把企业的“效率优先”原则应用在激励上,形成“以奋斗者为本”的导向,组织成员奋斗者越多,得到的激励越大,受到的重视越强。我们只对快马加鞭,不是快马如何抽打也无法提速。

(9)指导生态建设的方法论

在企业的生态环境建设中,华为强调和谐以共生共长,不同以相辅相成。和产业链、客户、竞争对手,要共同建设一个生态。如果一个行业只有一个玩家,便不能够被称为生态。任何行业都需要一定数量的顶级玩家来共同参与,一同构建良好的环境以维持行业的长久发展。只有行业能持久生存时,企业才可能持久生存。

(10)指导方法论管理的原则与方法论

在灰色世界中,我们需要清晰的方法论指导,凭借清晰的规则来应对未来结果的不确定性,但这些方法论,能够一成不变吗?所有方法论的本质还是知识的范畴,需要优化调整达到与时俱进的发展。华为有针对方法论适应性的管理内容,就是“治中求乱”和“乱中求治”。

“治中求乱”就是当外界发生重大变化,而原有的管理系统、结构不能适应变化时,组织要勇敢地进行变革,打破并重构原有的系统。企业不能守株待兔,更不能以静制动,只有不断调整以动态地适应世界变化,这就是“治中求乱”的指导思想。

对应的方法论有两部分:一是不管怎么“乱”,都要守住“治”的基础,每个业务单元的管理者要对自己的损益表负责,无论怎样尝试都要确保公司的经营发展;二是在“治”的基础上,掀开“乱”的天花板,不要预设管控,给各级管理者放开自由的边界。

这里列举一个案例:2000年华为向海外派驻大量人员开拓业务,此时我们没有经验确定什么管理是有效的。当没有参照的时候,要允许管理实践有一定的想象空间。我们在这种情况下的原则是“让子弹飞一会儿”:让驻外的成员先自主尝试,出现问题再行定夺。这样不预设管控,应该是当时最好的管理方案。

“乱中求治”是当业务发展从草莽生长开始走向成熟阶段时,需要收敛粗放行为,向适当有序的状态转变。我们提供的方法论是:过程管理只对结果负责。管理不要极其庞大,应倾向简单有效。我看到很多企业提出“精细化管理”,他们一说到加强管理就开始精细化。我认为内容纷繁的“精细化”是企业的灾难,因为太过复杂的管理是伴随高成本的。同时付出越多的管理方式,今后惯性也越大,往后越是难以改变,而简单有效的管理在后期调整时相对轻松容易。因此,我们希望过程管理是简单有效的。

另一个指导原则是避免除恶务尽。之前提到熵是不能被消灭的,而除恶务尽就是高成本的,其本身对企业管理也是一种“恶”。因此组织内部应保持一定的容忍度,管理者眼里能揉得下沙,这也是一种灰度。我们的方法论在特定时空下也有局限性,所以要敢于质疑固有的方法论,只要对结果有利都值得打破,如此才能提供重构新方法论的空间,为更好地指导未来实践创造可能。

4

结语

灰度是我们最终希望达到的共赢结果。希望企业通过掌握灰度管理实现更好的企业经营,同时实现个人的人生精彩。

最后用一句话总结:灰度的世界,是真实自由的世界,灰度才是世界的真相,希望各位不要被现有的认知所带来的边界,束缚了我们的思想!

浙大EMBA致力于培养具有“国际视野、创新能力、创业精神和社会责任”的卓越企业家、创新型创业者和高级管理人才,并构筑以浙商为内核、辐射全球的创新创业生态系统。

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