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长江商学院MBA | 李东生:曾国藩对我的影响很大

长江商学院

2021-12-15 14:27:55

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今天与你分享TCL创始人、董事长,长江商学院CEO首期校友李东生风雨40年的管理经验与人生体验,希望能带给你新的思考。

在外界眼中,李东生与TCL几乎可以划等号。

在公众认知中,TCL是生产电视机与消费电子的老牌企业。但事实上,从最早的磁带起家,到电话机、电视,再到果断布局海外,从to C领域转型to B领域,押注半导体显示、半导体光伏及半导体材料,TCL穿越了40年周期,清晰地划出了多道“第二曲线”。

很少有企业像TCL这样,能在不同时代、不同赛道都成为佼佼者。也很少有企业像TCL这样,每次迎来高光之后,紧跟着就是一次大的危机。幸运的是,李东生总能在危险时刻找到对的那条路。

今天与你分享TCL创始人、董事长,长江商学院CEO首期校友李东生风雨40年的管理经验与人生体验,希望能带给你新的思考。

作者 | 秦朔 戚德志

*本文摘编自《万物生生:TCL 敢为 40 年》

01

关于企业家精神

Q:今年是 TCL 创立 40 周年,您带领TCL在中国经济的不同时期,有过很多尝试。

关于企业家,有人说是天生的。也有人说,天上怎么可能掉下一个没有实践经验的企业家?

你觉得企业家是天生的(by nature)还是后天习来的(by learning)?

李东生:我觉得主要还是后天学习的,很多人有成功的潜力,但不是每个人都能实现成功,要靠后天的学习和历练。

还有一个很重要的就是机遇。

Q:有人说企业家是创新的驱动者;

有人说企业家是对敏感机会的把握者;

有人说企业家是风险和不确定性的承担者;

有人说企业家要用愿景、使命去凝聚团队,带领大家共同奔向远方。

您如何定义企业家的特质,或者说您觉得企业家素质最重要的内涵是什么?

李东生:大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维,这些都是企业家要具备的素质。但如果要说最重要的内涵:

首先是担责,企业家应该是企业的发动机,要不断给企业的发展输送正能量。

其次,企业家要把握战略机遇,方向一定不能错,他像一个船长,要看清方向,带领企业走在正确的轨道上。

最后,企业家也是一个领袖(leader),能凝聚团队的精神和力量,大家愿意跟着走。

Q:企业家是一个人,不是一台机器,要一直保持很强的内驱力很不容易。

有的企业家说自己的驱动力是责任,因为有这么多员工,对大家有一份责任。有的说是成就,改革开放几十年,企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。

您内心的驱动力是什么?驱动力是不是不断变化的?

李东生:我的驱动力主要来自几个方面:一是愿景和目标。

企业家一定要有超越金钱物质以外的追求,要有理想。

我记得 20 世纪 70 年代下乡时,我在自己住的草屋里挂了一个条幅,「达则兼济天下,穷则独善其身」。那时候就觉得,人在世上,一定要为社会做出更大的贡献,人生才有意义。如果人生只是追求享受,意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。对我来说,这个信念一直都有。

但是,我也不是一个空想主义者,所以每个阶段给自己的目标是不一样的。

我也不是大学毕业出来,就想着要做一个千亿元的企业,我不敢有这样的梦想。

我是每个阶段都给自己一个小目标,然后不断努力去实现。在这个过程中,自己不断成长,企业也不断成长。

Q:你的第一个小目标是什么?

李东生:要当车间主任,管理一个组织和团队,这个目标工作一年半就实现了,然后有第二个、第三个目标。

年轻的时候我特别喜欢一首歌,好像是邓丽君唱的,歌词有一段是,「越过高峰,另一峰却又见,目标推远,让理想永远在前面」。

做企业就是要不断有理想目标的牵引,让理想目标成为支持企业成长的动力。

我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。做制造业这条路是自己选的,不但要有信念和毅力坚持,也要能享受这个过程。一件事坚持 30 多年下来,光有理想、责任也是不够的,也要在实现目标的过程中,能感觉到一种成功、一种愉悦。

我的第三个驱动力就是责任和坚韧。所谓责任,就是在企业遇到困难,压力很大,好像已经不可能成功的时候,怎么坚持下来?这就是一种责任,对社会、对员工、对自己的责任。

企业家要有坚韧的品格,永不言弃,当遇到山穷水尽的时候,也坚信问题是一定能够解决的,只是现在还没有找到解决问题的办法。由此,从内心激励自己坚持下去。

最后我想说的是,企业家的驱动力也来自团队的凝聚力,大家能相互信任、鼓励和分享。

企业发展会遇到很多困难,有些困难靠自己的力量是解决不了的,所以你一定要凝聚一个团队,核心团队一定要和你想在一起,团队的力量才是真正的「洪荒之力」。

02

关于性格与「情、理、法」

Q:经常会听说某某企业做大了就膨胀了。这个问题,我觉得跟性格有关。一个人的性格,会影响跟别人的相处,人际关系在中国非常重要。同时,企业内部的管理,情、理、法的处理,也和领导者的性格相关。

TCL 在 20 世纪 90 年代中后期已经发展得相当不错了,但您几十年来在方方面面的关系处理上一直有谦和之气。这个性格是天然的,还是说后天发现它很重要,所以您克制和隐忍?

李东生:可能和我的个性比较内敛有关吧。我一直很认同中国的传统思想,上大学前看得最多的都是和传统文化相关的著作,儒家思想对我影响很大。儒家思想很重要的一点就是经世济民,另外就是中和,即中庸谦和。

我个人的脾气其实并不太好,但在关键时候我总能收敛比较急躁的情绪,这就是儒家思想的影响。企业家要能够倾听和包容,不能偏执。

说到情、理、法,这确实是企业管理中经常会遇到的问题。

我认为法为先,理是基础,情要合理。「法」是第一位的,做所有事,对外来讲,都要遵循法律法规,不能过红线。对内来讲,企业管理一定要有规则,无论谁都要遵守。

第二个才是「理」。是不是合理?做事情的动机是怎样的?这都要考虑。

最后才是「情」。但实际做事的时候,经常「情」的影响会更大一些,也会让你犯一些错,有一些偏颇。

在中国做企业,和西方有很大不一样。无论是企业管理,还是对外关系的维护,往往是「情」和「理」的作用更大。

中国企业家的实际决策顺序,有可能是「情、理、法」。就是你很容易首先从感情、从道理这方面去想,只要不碰法律红线就行。

Q:那您觉得,我们会越来越像西方那样更加注重制度化,还是说也许有一天,西方在中国的企业也要学习中国的这些东西?

李东生:我认为企业的规则是一样的,未来的发展方向一定会是「法、理、情」。

「法」是制度,是大前提;

「理」也特别重要,因为一定要从道理上真正明是非,明趋势;

「情」要建立在「法」和「理」的框架之下。

Q:您想把这么多价值集于一身、融为一体,有的时候也挺矛盾的,也要艰难修炼吧?

李东生:是,要修炼。

另外就是在处理事情的时候,要做恰当的选择。该杀伐决断,你就得拍板。

很多事永远是机会和风险叠加在一起,你要做决断,就得有冒险精神。当然,也要考虑平衡的一面。

最好是把中庸和谐与杀伐决断相结合,把稳健谨慎与冒险进取相结合。

03

关于成功的主客观因素

Q:有一句话说「三分天注定,七分靠打拼」,您觉得 TCL 成功的主客观因素的权重是怎样的?

李东生:首先要说客观因素非常重要,就是这 40 多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。

但客观因素对所有人都是一样的。所以,我们一定要靠自身的努力,内因是最重要的。

Q:TCL 历史上进入了很多产品品类,有些非常成功,有些交了学费。现在来看,成功和挫折,乃至失败,背后的核心原因究竟是什么?

李东生:我觉得成败背后的因素有这样几个。

第一,你的选择方向是不是对?如果方向不对,那就不可能成功。

第二,你的能力是不是匹配?很多时候,方向是对的,但能力不匹配,也不能成功。

第三,在重大经营决策中,能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误?如果犯大的错误,就没有机会了。成功就是这几点都做到了。

Q:说到能力,这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向,也是很多中国企业的选择。

您怎么定义能力?能力的要素究竟是什么?

李东生:能力的构成,首先是组织能力、团队能力,因为所有的事都是人做的。人要有能力,组织也要有能力,一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率,这也很难成功。所以,企业的组织和流程也是一种能力。

其次,要有核心能力。对制造企业来讲,生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力,都非常重要。我们要迈向全球化,还需要全球化的能力。

最后,能力是需要时间锻炼积累的。要坚守、坚韧、坚持,能够不被其他东西诱惑。

总之,方向正确了,坚守、坚持才有意义,才能最终获得应有的效果。同时,方向正确了,还要不断提升经营管理能力。

管理一个 100 人的企业和管理一个 1 万人的企业、管理一个 10 万人的企业,对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进,不断学习提高。我自己的体会,就是要做到老、学到老。

04

关于至暗时刻

Q:以出货量计算,TCL 已是全球第二大电视机厂商,也是美国市场第二大电视机品牌。这让人回想起 2004 年收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的重大挫折。从那时的至暗时刻到今天的全球化发展,最根本的原因是什么?

李东生:首先,这个方向是对的。

中国 2001 年「入世」之后,经济全球化的过程就已经启动。随着全球经济格局的重构,中国经济在全球经济中的比重越来越大,中国经济的全球化也要靠中国企业的全球化来支撑。

这个大趋势看准了,方向选对了,尽管前期遭受了很大困难和挫折,但我们坚持下来,后期就给我们带来了发展的机遇。

过去几年,TCL 终端业务的成长主要来自海外业务的增长,海外的经营效益现在也超过国内业务的效益。从全球化布局看,我们是比较早做全球产业链和供应链布局,来规避关税和贸易保护主义的。

所以,当初的战略选择是对的。但企业的能力和战略目标不匹配,在具体操作过程中又犯了很多错,连续两年巨亏,差一点倒下了。

企业竞争只能以成败论英雄,对当初并购的评价,留给商学院就好了。现在很多商学院依然将此作为失败的案例,我并不在意。

Q:我记得以前看一些资料,说您在至暗时刻那一段,瘦了多少斤,是吧?

李东生:对。现在已经长回来了。最瘦的时候比正常少了 20 多斤,腰围少了差不多 3 寸。

那是至暗的时刻,企业差一点就没有迈过去。由于亏损,大量流失现金, 2005 年年底公司真的是没钱了,如果未来几个月银行又要收贷,这个坎儿就很难过得去。

天无绝人之路,当时我把 TCL 国际电工那个资产给卖了,卖给一家法国公司罗格朗,收回了将近 20 亿元的现金。那 20 亿元现金让我们度过了最困难的时候,资金流没有断,而且保持了经营信用。

当时和银行谈,有的银行把我们的大部分授信额度都给收了,多数银行还是支持的,继续保留了一部分额度。但不管怎么算,我们突然少了上百亿元的授信。这个资金缺口只能靠自己补上,所以那 20 亿元的资金回来,让我们能继续履行和银行的协议与信用,所有利息都按期支付。

那是公司最危险的时候,现在回想起来都觉得后怕。如果当时不是完成了这个交易,我们那一年可能熬不过去了。当年收购两家法国企业的业务,造成巨额亏损和大量现金流损失,而在最危急的时候又成功将一项业务卖给另外一家法国企业,获得很高的利润和现金收入,保住了企业,难怪有人说我「命硬」。

05

关于优秀经营管理者的特质

Q:您刚才说,战略落地靠组织,组织的打造依赖于优秀的管理者团队。那么,优秀的经营管理者有哪些特质呢?

李东生:何为一个优秀的经营管理者?我自己总结,有几个特质。

第一,管理者首先应该有清晰的商业逻辑。

管理者要胸中有丘壑,在脑海中有一个清晰完整的商业画布,对商业模式是否有竞争力、用户及市场未被满足的需求在哪里、经营决策的关键点、数据信息的敏感度、资源如何协调整合等如数家珍。

这些信息要和团队充分讨论交流,形成规划和方案,不断修正完善。真正想清楚,才能说明白,落到文字的规划。当公司面临重大决策时,我都会亲自写报告文件材料。

第二,果断决策、快速行动。

我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳,很重要的原因就是多谋寡断,不敢决策拍板,对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足,同时也没有敢于当责的勇气和信心。

当要做一些重大决策时,我经常会先冥思或者去球场独自打球,按商业逻辑过几遍,再拿出意见和方案跟大家讨论。

大方向看清楚了,就不要再纠结细节,小道理服从大道理就好。形成决策就要坚定执行,要给团队明确的目标和充分授权。

第三,坚持坚韧,复盘反省。

我经常说,有了清晰的商业逻辑,做选择其实是不难的,难的是选择后的坚持。

因为做一件事不是马上就能看到效果的,黎明前的黑暗是最难熬的。熬过去了,业务和能力就大幅提升,勇气和胆量也随之增加,无论是当年的国际化并购还是华星行业低谷期,都让我体会到坚持不易。

而经常的复盘内省,则是提升自我的最佳途径。我不是一个特别聪明的人,但是一个善于学习和自省、特别坚韧和坚毅的人。

第四,正直真诚,有合作共赢思维。

管理者要尊重和信赖与你并肩战斗的团队,同时现在是一个追求「资源为我所用而不一定为我所有」的年代,要主动协调整合资源,关注合作伙伴,单打独斗是不可能赢得商战的。

06

关于家庭

Q:作为企业家,非常忙碌,而且 TCL 的业务全球化,可能您出差也很多。怎么平衡好工作与家庭、生活的关系呢?

李东生:首先,我对于家庭一直是挺愧疚的,从时间上来讲是很难平衡的。

一个全球化的大企业,你的大量时间必须投入到工作上去。别的不说,就是在外面出差的时间就非常多。但我要有这种意识,就是作为父亲、作为丈夫、作为儿子的责任,要对家庭尽量尽好责。

我非常感动的是,无论父亲、太太,还是母亲在世的时候,对我都很理解。这两年我也尽量多拿一点时间陪孩子,孩子到这个阶段,父爱还是很重要的。我特别感谢我太太魏雪,她一人担起了家庭的责任,并给我精神上和工作上很大的支持和帮助。我也很感谢我妹妹,这些年都是她在照顾父母和奶奶,使我能专注于工作,回家有个温暖的港湾。

关于生活,自己要有一些爱好。我比较喜欢打高尔夫球,打高尔夫球不仅是一项运动,也让我身心愉悦。我偶尔还去唱唱歌,舒缓压力。

Q:做企业家,很多人说是苦行僧,但也得苦中找一些乐。

李东生:我一直不太同意「企业家就是苦行僧」这个说法。

确实,这个工作压力很大,但你一定不能给自己当苦行僧的感觉。如果你觉得 40 年都在当苦行僧,没有人能受得了的,所以你一定要在这个过程中找到快乐,找到很多让你愉悦的东西。

07

关于曾国藩

Q:您身上有中国传统文化的痕迹,我知道您特别喜欢曾国藩,我也很喜欢,还让书法界的朋友写了一个扇面,就是曾国藩说的「慎独则心安,主敬则身强,求仁则人悦,习劳则神钦」。您为什么这么喜欢曾国藩?

李东生:曾国藩是中国近代人物中特别让我敬佩的。他所处的时代是变革的时代,遇到了很多变局和压力。他靠自己的人格和努力,获得了展示自己的舞台。

他的个人特质让我尤其推崇。他秉承儒家的思想,有坚定的信念,就是以天下为己任,在一个动荡的时代一直把责任放在肩上。这种情怀,让他能够度过他的至暗时刻。曾国藩的历程其实是很坎坷的。书上说他有两次兵败要自杀,但最终坚持了下来。

另外,曾国藩非常好学,他出身于士大夫,但对中国的变局、世界的变局,努力去感悟。在他的晚年,这种感悟越来越强烈。他处理天津教案的故事,很多人不太知道,如果处理不好,八国联军那时就打进来了。曾国藩是清朝重臣中第一个向朝廷上折子,提议送留学生出国的人。虽然真正送留学生出国是在十几年、二十年以后,但曾国藩能想到天朝大国需要向世界学习,这是非常难得的。

最后,曾国藩个性当中,一是自省,二是坚韧,三是格局,都让我非常感动。所以他对我的人格的形成,影响很大。

08

关于财富

Q:我和长三角特别是浙江的民营企业家接触很多,不少企业是通过 20 世纪 90 年代的集体企业改制变成民企的,在股权上,个人持有的也比较多。相比起来,您在 TCL 的持股比例是比较低的,10% 可能都不到。您内心是平衡,还是觉得应该更多?

李东生:在财富方面,我是非常满足的。中国民营企业家是改革开放最大的受益群体,脱离这样的判断看问题,我认为是不对的,也是不客观的。

人要有自知之明,我们作为民营企业家,能够取得今天的成就,首先得益于改革开放的大环境,没有这个大趋势和中国经济发展的大背景,企业成长不起来,也不可能创造那么多财富,中国企业家也不会在全球产业中有这样的地位。

在创造财富之后的分配中,我们是不是得的少呢?我认为企业家这个阶层得到的是最大的那一块。

有人说中国企业家是弱势群体,我绝对不同意。从物质上看,我们是最有条件满足的,社会上很多其他群体,譬如说我们企业的员工,他们还在为一个更好的生活努力,他们努力获得的财富,可能就是我们举手之劳可得的。

我们得到的财富,可能是很多员工一辈子都得不到的。所以,企业家要在社会利益分配、财富分配上,有客观的认知和满足。

09

关于自我评价

Q:回顾您在 TCL 的整个过程,作为掌舵人,一步一步带领企业发展,如果让您给自己做一个评价,您会怎样总结?

李东生:这个评价,还是留给别人去做吧。我就从自己的个性,也是曾国藩对我特别有启发的地方谈一下。

第一,我不是天赋异禀的人,要勤奋守拙。

很多人比我聪明,和现在的互联网创业者比,和很多「海归」比,我真的感觉自己的智商不是特别高,所以就更多依靠努力。我做事的方式,不太会走捷径。当然,走捷径不等于不好,只是说我不太会,所以只能靠勤奋努力。

第二,就是要经常自省。

我很早就当企业的最高领导,别人给你提意见是比较谨慎的。所以如果没有自省的能力,就很容易自我膨胀,很容易犯错,而且犯了错你自己都不知道。

第三,要能够坚守。

持续努力、坚持,才能成功。你不是很聪明,就得坚持一件事做下去,把它做到极致。

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