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【北大国发院EMBA论坛】圆桌对话:大变局下的企业经营之道

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北大国发院EMBA论坛第59期暨《经营制胜》悦读会在承泽园举行,主题为“大变局下的企业经营之道”。

题记:2021年11月14日下午,北大国发院EMBA论坛第59期暨《经营制胜》悦读会在承泽园举行,主题为“大变局下的企业经营之道”。活动邀请到《经营制胜》作者、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平,北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花,中国生物技术股份有限公司董事长杨晓明,北新集团建材股份有限公司董事长王兵,中科创星创始合伙人、联席CEO李浩出席并做分享交流。圆桌对话环节由国发院-DPS管理博士项目主任张宇伟主持。本文根据对话环节发言实录整理。

张宇伟:杨晓明董事长是中国生物的董事长,同时还是国家“863”计划疫苗项目的首席科学家。大家知道,针对去年开始的新冠疫情,大概有两种最主要的疫苗,一种是科兴的,一种是国药的。国药的疫苗就是在杨董事长的带领下开发研制上市的,所以我们先掌声感谢他。我的问题是,新冠病毒对人类而言全新而复杂,您在98天时间里带领一千多人完成了疫苗的研制,这么艰巨的事您是如何做到的?最近疫情又有反复,对人类来说,未来对付新冠疫情我们应该怎么做?请您从专家的角度给我们一些建议,谢谢。

杨晓明:这是我第一次来到北大,来到国发院,首先感谢各位老师、同学,主要是来向你们学习,特别是刚才听了陈春花老师和宋志平董事长的课,确实很受启发。

大家现在可能最关注的就是疫情,而疫情里最感兴趣的问题之一就是疫苗。但是,疫苗方面的问题我们不能随便回答,因为怕扰乱老百姓的理解。疫苗本身是非常专业的事,我自己有35年的研究经历。我们不能把专业人员二三十年都没做清楚的一些技术问题,拿到公共媒体上和老百姓讨论。我们应该用最简单的语言向老百姓和相关领导把问题、进展和方向描述清楚,这样大家才能思想统一,行动一致。为什么去年其他国家防治疫情没有我们国家那么成功?一个重要原因就是他们没有形成全国一致的思想和行动。

人类消灭传染病最成功的案例是天花。在座各位可能都打过天花疫苗。世界各国,不论穷富,不论是什么制度,都推广了天花疫苗,所以这种传染病被彻底消灭了。这说明只要全球能够做到步调一致,还是能够共同做成一件事的。但是,面对新冠这个非常新的病毒,各国的应对不一样,取得的结果也就不一样。

回到张老师的问题,我们为什么能把疫苗做出来。我想有以下几个原因:

第一,我们在技术上有积累,有突破。疫苗研制是技术含量很高的事,如果没有技术的积累,单靠举国体制,在短时间内是做不到的;

第二,举国体制。我们在抗击疫情的这两年确实深刻体会到了举国体制的优势,全国所有相关部门、科研院所、企业、高校、专家、厂家等等,大家一起同步做,不讲条件,不计回报;

第三,科学家的奉献精神。这三个原因加起来,使我们能够最快地应对号称百年不遇的新病毒,能够做出来最有效、最安全、现在使用最广,也是全球最快的疫苗。我国现在的疫苗以灭活疫苗为代表,但实际上中国的几条技术路线都全部走在全球的前面。

这就是我总结的三个原因:技术积累、举国体制、科学家的奉献。

张宇伟:下一个问题给北新建材的王兵董事长。宋志平提到他32岁就在北新建材做总经理,从2004年到2020年将近17年的时间内,实现年均净利润复合增长率30%,资产负债率23%,在一个充分竞争的行业里做到了市场占有率60%,这样的成绩是如何做到的?第二个问题,北新建材制定了“一体两翼、全球布局”新发展战略,全球布局现在的情况怎么样?你们有哪些经验、哪些挑战?

王兵:刚才听了陈老师的课和宋总的课,我觉得北新建材的发展经历很符合宋总讲的五条:稳健成长、创新发展、深耕市场、直接融资、共生共享。北新提出和实施“九宫格管理法”,按照“做强做优做大”三个维度各选取三个财务指标来引领和管控公司的战略发展和经营管理。比如净利润年均复合增长率作为公司的成长性指标,总资产回报率(ROA)作为公司的资产经营和盈利能力指标,加上销售净利润率指标可以有效管控企业低质量高风险的做大规模。资产负债率指标可以考察企业获得利润的资源和风险。作为上市公司还要看市净率(市值/净资产)分析和引领企业的价值创造。

由于突发疫情的影响,北新全球化工作遇到的挑战很大。北新的石膏板业务已经做到全国60%的市场份额,但全球市场份额只有18%,企业发展很重要的战略需要和增长空间就是“走出去”。我们制定了全球布局的计划,我还专门到海尔集团等中国全球化做得很好的几家公司参访学习。

2004年,北新建材在中国只有北京一个工厂,通过十几年的发展做到100家工厂,包括建在拉萨的海拔最高的工厂,以及新疆、海南的工厂布局。北新建材全球化战略布局既包括“一带一路”国家,也包括欧美发达国家,但是疫情影响了整个计划的进度,但2021年全球化工作依然克服重重困难挑战取得了一系列成果。北新建材在坦桑尼亚建设的东非地区规模最大技术最先进的石膏板工厂在国庆节前建成投产;在乌兹别克斯坦建设的中亚地区规模最大技术最先进的石膏板工厂正式开工。我们在不能出国的情况下,通过此前聘请的克罗地亚团队完成了波黑石膏板工厂的选址谈判签约,与当地电厂合资建设东欧地区规模最大技术最先进的石膏板工厂;通过北新建材兄弟公司泰国团队完成泰国项目选择谈判签约,准备建设东南亚地区规模最大技术最先进的石膏板工厂。我们在国内通过视频会议和现场直播的方式来参加考察和谈判。尽管疫情影响到有效的管理和经营,使我们的国际化脚步放慢了一点,但是我们不能停下来,不能被困难吓倒,而要用创新的方法去实现战略落地。

张宇伟:下一个问题想问中科创星的李浩总。您的公司在十年前提出“硬科技”的概念。什么是“硬科技”?中国的“硬科技”在世界上处于什么位置?痛点是什么?

李浩:中科创星的主要业务是科技成果产业化。我们的初心是看到中科院里有很多“863计划”、“973计划”的好技术,但是有些在申请了专利或奖项以后,并没有转化到生产中,或者没有真正形成生产力。十几年前我们看到这样的情况觉得特别可惜,因此想成立一家公司解决这个问题。我们相信,如果一家公司或者一个组织为社会乃至国家解决的问题更多,它存在的价值和意义就越大。

为了实现这样的初心,我们希望构建全球最好的硬科技创业生态体系。“硬科技”概念就是从这个愿景中提出来的。

“硬科技”概念现在提得越来越多,得到广泛认可,前两年也进入了国办和中办的文件。习总书记也强调,要坚守科创板的“硬科技”定位,鼓励和支持“硬科技”企业上市。

“硬科技”简单说就是能应用于经济发展的一些关键核心技术,包括三层含义:第一是一些平台性的底层技术,是需要经过长期的积累、验证和努力的核心技术;第二是在产业化的前端,是真正能够大幅提高生产力以及对产业链和技术链做出突出贡献的技术;第三,“硬科技”为什么能得到这么多人的认可?我认为其中还含有一点“志气硬”或者“精神硬”的味道。很多“硬科技”的突破,需要很多科学家十年磨一剑的精神,需要勇于担当、敢于创新,愿意在一件事情上持续付出的精神。宋志平老师讲,做企业需要痴迷者,我觉得做“硬科技”也需对科技的痴迷者。

“硬科技”现在处于什么地位?在目前的国际变量下,大家对科技的重视程度越来越高,特别是对一些“卡脖子”技术、底层核心技术越来越重视。在全球主要核心技术方面,尤其是在大投入上,基本就是中美两个国家在做。中国确实在一些集成类技术或集成类创新方面处于“并跑者”或局部领先地位。但是,在底层技术或前瞻性、颠覆性技术方面,我们还是“跟跑者”或“追随者”的位置。

张宇伟:下一个问题想问宋总,宋总掌管过体量非常大的公司。前几天工业巨头美国GE公司宣布要拆分为三个公司,意味着129年历史的集团公司的终结。这件事对我们有什么启示?

宋志平:其实GE的分拆这件事对我们的震动很大,因为GE曾经是我们央企学习的样板。GE原董事长杰克·韦尔奇是工业巨子,也是一位“商业教父”,过去我们都读了他的书。许多央企的领导也到GE的克劳顿管理学院接受过培训。

回顾GE公司的发展轨迹,我们看到杰克·韦尔奇先生确实很了不起,20年间使GE的市值增长了30多倍,曾是全球市值最高的公司。他实践的产融结合战略一直是我们学习的内容,但今天GE确实出了问题。

GE出的问题中就包括刚才我们讲的规模问题。杰克·韦尔奇崇拜规模,认为规模就是一切,一切问题都可以通过规模来解决。所以,他在任职GE期间一直在做扩张,哪个行业好就收购哪个行业。然而,规模做大是否一定好?到底是进行专业化的收购,还是多元化的收购?行业跨度到底是多大?此类问题都需要研究。关于产融结合,到底一个企业是应该以产业为主,还是产业和金融结合在一起?这些我们曾经学习过的理论,也成为困扰我们的迷思。而在今天的GE,杰克·韦尔奇的继任者把金融业务甩掉了,把制造业拆分成三个专业化的公司。我认为,这是从多元化转向了专业化,并且分开了产业和金融。

杰克·韦尔奇还有一个理论——市值即价值。确实,在资本市场里市值就是价值。但是,资本市场的另一面是无序的资本扩张,使得市值远远高于真实的价值本身,这时候也会出问题。

所以,今天GE的解体其实对我们也是一种教育。企业到底多大规模为好?企业到底做多少业务为好?企业到底要不要产融结合?企业市值和价值之间的关系到底该如何平衡和把握?都是我们需要反思的。

我在思考,假设杰克·韦尔奇还在,还在继续掌管GE,会不会平安无事呢?GE解体会不会是因为除了他之外的其他人操控不了这个巨无霸企业呢?

我的观点是:杰克·韦尔奇确实了不起,但是再了不起,也必须做到把企业交给继任者以后,要保证别人还能够继续做下去。西方人讲,最了不起的企业家不仅自己把企业做得好,而且企业在他离开之后还能继续辉煌。我还没找到时间仔细研究这个问题,但是我很想认真研究,到底如何客观公正地看待GE的成长和衰落,看待杰克·韦尔奇先生的成就和教训。我觉得这对我们大企业领导人来讲非常重要。

张宇伟:下一个问题给陈老师。今年的新书《协同共生论》应该是您的理论的阶段性集大成之作。您的“协同共生”和宋总书里提的“竞合”,这两个概念的异同是什么?

陈春花:我之所以提“协同共生论”,是因为事物发展过程中有两种状态是基本存在的,一种是竞争状态,一种是合作状态,而人类在过去的发展当中其实一直在探寻,如何在合作基础上寻求更大的可能性。回顾人类历史,我们会发现,尽管竞争是一个很重要的选择方式,但人类所有的成长都是基于合作完成的。所以我想,我和宋总讲的这两个概念是从不同的视角去讨论同一个问题。

我个人理解,宋总的视角是出于对基本状态的描述,把竞争与合作直接描述出来。我偏向于专注组织形态,把合作的组织形态作为基础去讨论,所以我把共生作为最重要的载体。

因此,我和宋总实际上是从两个不同的维度在探讨同一个话题,而这个话题恰恰就是人类历史、组织历史、人的成长的一个基本进化方式。

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